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Prof. Dr. Andreas Krause
Interview  | 

„Psychosoziale Risiken am Arbeitsplatz reduzieren: Erfolgsfaktoren und Stolpersteine“

Interview Prof. Andreas Krause zur Keynote an der ArbeitsSicherheit Schweiz

Prof. Dr. Andreas Krause ist Arbeits- und Organisationspsychologe und seit 2006 Dozent für Angewandte Psychologie am Institut Mensch in komplexen Systemen in Olten (Fachhochschule Nordwestschweiz). Sein Arbeitsschwerpunkt ist die betriebliche Gesundheitsförderung. Mit seinem Team entwickelt er innovative Ansätze zur Reduzierung psychischer Belastungen und zur Stärkung von Ressourcen im Arbeitsalltag. Seine Keynote an der ArbeitsSicherheit Schweiz trägt den Titel „Psychosoziale Risiken am Arbeitsplatz reduzieren: Erfolgsfaktoren und Stolpersteine beim Vorgehen“ (19.06.2018, 15:15 bis  16:00 Uhr, Content Stage 3).

„Wenn Mitarbeitende auf Pausen verzichten, läuft etwas schief“

Herr Professor Krause, warum gewinnen psychosoziale Aspekte gerade im Zusammenhang mit der Digitalisierung zunehmend an Bedeutung?

ANDREAS KRAUSE Die Digitalisierung hat ganz widersprüchliche Auswirkungen. Einerseits wird die Arbeit erleichtert, denn Informationen stehen transparenter zur Verfügung und viele Erwerbstätige können Arbeitszeit und -ort flexibler festlegen. Andererseits wird die Arbeitszeit viel intensiver genutzt und Unsicherheiten auf Seiten der Mitarbeitenden nehmen zu. Beispielsweise in der Frage, mit den eigenen Kompetenzen in der künftigen Arbeitswelt bestehen zu können.  

Was genau sind typische psychosoziale Belastungen?  

KRAUSE Psychosoziale Belastungen stehen für alle Einflüsse im Arbeitsalltag, die sich auf das Befinden der arbeitenden Personen auswirken. Dies ist auf keinen Fall mit psychischen Erkrankungen zu verwechseln. Wir durften für unsere Forschungsarbeit alle Teams eines grösseren Unternehmens aus den Bereichen Produktion, Logistik, Verwaltung und Forschung & Entwicklung jeweils für mehrere Monate begleiten. Die Berichte der Mitarbeitenden zeigten: Mit Abstand auf Platz eins der psychosozialen Belastungen standen Zeitdruck und Arbeitsunterbrechungen. Danach folgten Schwierigkeiten zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden. Solche Konflikte wirken sich in der Regel sehr stark aus. Auf Platz drei nannten die Mitarbeitenden Schnittstellenprobleme mit anderen Abteilungen, Standorten und Teams. Und auf Platz vier waren Belastungen aus der Arbeitsumgebung wie Hitze oder Lärm zu finden.

Welche Auswirkungen haben psychosoziale Belastungen auf die Gesundheit und wie ernst werden diese in Unternehmen genommen?

KRAUSE Tatsächlich wurde inzwischen mehrfach nachgewiesen, dass kritische Arbeitsbedingungen die Gesundheit kausal beeinträchtigen. Dies wird in den Unternehmen zunehmend ernst genommen. Die Stiftung Gesundheitsförderung Schweiz hat hierzu im Jahr 2017 den ersten repräsentativen Überblick vorgestellt. Demnach setzen immerhin 71 Prozent der Schweizer Betriebe bereits Massnahmen um. Die Unternehmen wollen auf diesem Weg vor allem die Zufriedenheit der Mitarbeitenden erhöhen und die Häufigkeit von Absenzen senken. Die meisten Unternehmen wollen ihr Betriebliches Gesundheitsmanagement in den kommenden Jahren weiter ausbauen und sehen besonderen Handlungsbedarf in der Verbesserung der psychischen Gesundheit.

https://gesundheitsfoerderung.ch/betriebliches-gesundheitsmanagement/studien-wirkung-bgm/standard-titel.html

Lassen sich psychosoziale Risiken genauso systematisch beurteilen wie andere Aspekte der Arbeitssicherheit?

KRAUSE Ja, das ist möglich. Das Staatssekretariat für Wirtschaft (SECO) hat in einer Broschüre Checklisten und Fragebögen zusammengestellt, mit deren Hilfe Unternehmen arbeitsbedingte psychische Belastungen der Mitarbeitenden erfassen und diesen entgegenwirken können

https://www.seco.admin.ch/seco/de/home/Publikationen_Dienstleistungen/Publikationen_und_Formulare/Arbeit/Arbeitsbedingungen/Broschuren/Psychische-Belastungen-Checklisten-Einstieg.html

Bei der praktischen Umsetzung sind sicher einige Besonderheiten zu berücksichtigen. So ist die Beteiligung der Mitarbeitenden, sowohl bei der Analyse als auch beim Ableiten von Massnahmen, besonders bedeutsam, um psychosoziale Risiken schrittweise wirksam zu reduzieren.

Flexibel, mobil, agil – New Work verlangt dem Einzelnen auch viel Selbstmanagement und Eigenverantwortung ab. Wie können Unternehmen die Mitarbeitenden darin unterstützen, dass mehr Freiheit nicht unter Umständen mehr Stress bedeutet, oder gar in Selbstausbeutung endet?

KRAUSE Wir empfehlen zumindest zwei Prinzipien im Blick zu haben. Erstens brauchen die Mitarbeitenden die entsprechenden Spielräume für Entscheidungen, wenn sie mehr mitdenken und auch Verantwortung übernehmen sollen. Sie müssen dann auch wirklich wie Selbstständige agieren können, Eigeninitiative darf nicht durch die bestehende Hierarchie ausgebremst werden. Zweitens braucht es eine hohe Qualität bei den Zielen und den zu erfüllenden Kennzahlen. Das heisst: Möglichst wenige Ziele und Kennzahlen, die zudem nicht im Widerspruch zu Zielen im Team und an Schnittstellen stehen. Realistische Ziele, die ausgehandelt und nicht einseitig vorgegeben werden. Auf ein eng getaktetes Controlling mit ausufernden Berichtspflichten sollte verzichtet werden, denn das ist eher kontraproduktiv

http://www.vbg.de/SharedDocs/Medien-Center/DE/Broschuere/Themen/Gesundheit_im_Betrieb/Fachwissen_Fuehren_durch_Ziele.pdf?__blob=publicationFile&v=6

Was sind die Warnsignale einer Selbstgefährdung, und inwieweit sind sie Indikator für eine mangelhafte Ausgestaltung der Arbeitsbedingungen?

KRAUSE Wenn Mitarbeitende auf Pausen verzichten, länger als zwölf Stunden arbeiten, auch während Krankheit, am Wochenende oder im Urlaub arbeiten, dann läuft sicher etwas schief. Das sind Verhaltensweisen, die vielleicht kurzfristig von manchen Führungskräften gerne gesehen werden oder hilfreich sind, um Kunden zufriedenzustellen, langfristig aber werden negative Auswirkungen überwiegen. Selbst wenn diese Verhaltensweisen scheinbar freiwillig gezeigt werden, besteht Handlungsbedarf.

Wie lässt sich Arbeit mit all ihren künftigen Facetten nicht nur präventiv, sondern auch gesundheitsförderlich gestalten?

KRAUSE Die Entwicklung in vielen Betrieben hin zu mehr Selbstständigkeit, Kreativität und Mitdenken bei tendenziell weniger Hierarchieebenen bietet viel Potenzial für eine gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung. Die Mitarbeitenden müssen aber auch unterstützt und befähigt werden, ihre Freiräume so zu nutzen, dass positive Auswirkungen auf ihre Gesundheit überwiegen. Wenn es jemand beispielsweise bisher gewohnt war, am Freitag einen leeren Schreibtisch zu hinterlassen, dem fällt es eventuell sehr schwer, in der neuen Arbeitswelt so viele Arbeitspakete vorzufinden, dass die Arbeit nie ganz fertig zu werden scheint. Und jemand, der sich früher darauf verlassen konnte, dass der Chef die Personalbemessung im Blick hat, muss nun plötzlich selbst aushandeln, was machbar ist und was nicht. Für die neuen Herausforderungen brauchen die Mitarbeitenden auch ganz neue Kompetenzen.  

Welche neuen Ansätze, speziell in der Führung und in der Teamarbeit, können dazu beitragen, arbeitsbedingte psychische Belastungen zu verringern und die Arbeitsfähigkeit dauerhaft zu erhalten?

KRAUSE Aktuell führen viele Betriebe agile Methoden ein und setzen diese auch in der Teamarbeit ein, um schneller auf Kundenerwartungen und Veränderungen am Markt reagieren zu können. Nun geht es darum, diese agilen Prinzipien tatsächlich so umzusetzen, dass die Mitarbeitenden jeweils in stabilen Teams Ziele und Arbeitsaufgaben aushandeln und verteilen, sich regelmässig sehen und austauschen, einen guten Kundenkontakt pflegen, ihre eigene Zusammenarbeit reflektieren und verbessern. Wichtig sind zudem neue Rollenklärungen: Wo früher eine Führungskraft verantwortlich war, gibt es neue Funktionen wie „Scrum Master“, die dafür sorgen, dass das Team störungsfrei arbeiten kann.

Welches sind dabei die grössten Hindernisse?

KRAUSE Speziell bei der agilen Teamarbeit passen die neuen Arbeitsformen nicht unbedingt zu den bisherigen Vorstellungen darüber, wie zu arbeiten ist. Wenn nun ein Unternehmen agile Prinzipien mit falschen Erwartungen einführt, nur schnelleres Tempo erwartet, aber bestehende Hierarchien beibehält, dann sind die positiven Auswirkungen nicht zu erwarten. Interessanterweise wird von Personalverantwortlichen in Schweizer KMU als Haupthindernis nicht der notwendige finanzielle Einsatz hervorgehoben, sondern die Schwierigkeit, gesundheitsförderliche Massnahmen in den Arbeitsalltag zu integrieren

https://www.researchgate.net/publication/283298644_Wie_KMU_mit_Gesundheitsschutz_umgehen

In Deutschland gibt es das Prozedere der Gefährdungsbeurteilung, in der Schweiz hat das SECO psychische Belastungen verstärkt im Blick. Was bedeutet das für die Fachkräfte der Arbeitssicherheit?

KRAUSE Die kantonalen Arbeitsinspektionen legen seit 2014 ein spezielles Augenmerk auf die psychosozialen Risiken am Arbeitsplatz. Dabei sensibilisieren sie die Arbeitgeber für ihre Verantwortung zum Schutz vor Überbeanspruchung und zum Schutz der persönlichen Integrität. Sie überprüfen die systematischen Vorkehrungen, die der Betrieb trifft, um seine Mitarbeitenden vor psychischen Belastungen zu schützen.

Die Sicherheitsfachleute sollten nun sicherstellen, dass der Betrieb Massnahmen trifft, um auch die psychischen Belastungen zu vermeiden. Wichtig ist, regelmässig alle beteiligten Personen an einen runden Tisch zu bringen: Beispiel Mitarbeitende, HR, Vorgesetzte, Betriebsarzt, Sicherheitsfachperson, Gebäudemanager, betriebliche Anlaufstelle.  So können Informationen ausgetauscht, Indikatoren ermittelt und Schwerpunkte gesetzt werden.

Welche Bedeutung haben Führungskräfte in der Prävention psychosozialer Belastungen?

Führungskräfte gelten als Vorbild. Ihr Führungsverhalten hat Auswirkungen auf das Arbeitsklima und die Motivation, somit auch auf die Produktivität. Führungskräfte müssen darum für die Belange der psychosozialen Risiken geschult sein: Das bedeutet, sie kennen ihre Verantwortung und Handlungsmöglichkeiten in Bezug auf psychische Belastungen und verfügen über grundlegende Kenntnisse betreffend guter Arbeitsgestaltung, -organisation und Konfliktbewältigung.

Und wenn die Führungskräfte selbst psychisch nicht stabil sind?

Für die Mitarbeitenden ist es wichtig, dass das Verhalten der eigenen Führungskraft berechenbar und vorhersehbar ist, und Stimmungsschwankungen nicht zu ihren Lasten ausgelebt werden. Dass psychisch instabile Führungskräfte sich negativ auf Gesundheit und Unternehmenserfolg auswirken, ist mittlerweile gut belegt. 

Wie sähe ein gesundes Gleichgewicht zwischen Chancen und Risiken in psychosozialer Hinsicht im Unternehmen aus – Kann eine wertschätzende Unternehmenskultur beispielsweise ein bisschen vom Zeitdruck aufwiegen?

Eine hohe Qualität des Miteinanders einer Belegschaft kann tatsächlich Auswirkungen von Zeitdruck ein bisschen abpuffern. Das heisst aber nicht, dass man den Zeitdruck bei vorhandener Wertschätzung beliebig erhöhen kann. Um ein Beispiel aus Studien mit mehreren 100 000 Menschen zu nennen: Wer länger als 48 Stunden pro Woche arbeitet, hat ein deutlich erhöhtes Risiko für Herzinfarkte und andere Herzkreislauferkrankungen. Tatsächlich berechnen viele Unternehmen heute einen Index, in dem sie die vorhandenen Entlastungs- und Unterstützungsfaktoren wie „Wertschätzung“ durch die vorhandenen Stressoren und Fehlbelastungen wie „Zeitdruck und Unterbrechungen“ teilen. Wenn die Unterstützungsfaktoren höher ausgeprägt sind als die Stressoren, berichten die Mitarbeitenden tatsächlich über weniger Beschwerden – und dafür über mehr Engagement, höhere Produktivität und bessere Gesundheit

https://gesundheitsfoerderung.ch/assets/public/documents/de/5-grundlagen/publikationen/bgm/faktenblaetter/Faktenblatt_017_GFCH_2016-08_-_Job-Stress-Index_2016.pdf

Herr Professor Krause, vielen Dank für das Gespräch.

Das Gespräch führte Sabine Schritt.

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